Lean Construction como herramienta de aumento de productividad

Explorar el ámbito de los sistemas de producción nos lleva a descubrir las técnicas y metodologías que han sido adoptadas desde hace algunos años por la Industria de la Ingeniería Industrial, la cual ha encontrado soluciones para la optimización de la cadena productiva, estableciendo procesos, flujos de trabajo, instrucciones y manuales de procedimientos. Todo esto para alcanzar una optimización en el uso del tiempo y los recursos tecnológicos, humanos y financieros.

El uso de metodologías para la planificación de un sistema o cadena de producción tiene sus orígenes en la agricultura, hace alrededor de 12,000 años. Y es que el desarrollo de las técnicas de domesticación animal y de plantas, dio pie a que el ser humano pudiera establecerse en lugares por largo tiempo, pasando de ser nómadas a una vida de menos viajes por el mundo. Esto tuvo tal repercusión a nivel global que la población mundial pasó de ser de unos 5 millones a más de 7 billones en la actualidad (1). La relación que guarda la agricultura con los procesos de Lean Construction es tal que se resume al aumento de productividad para alcanzar resultados mejores en menos tiempo y aporten valor a la cadena de producción.

Actualmente existen muchas metodologías que apuntan hacia la optimización de los recursos empleados en el desarrollo de un producto o servicio, entre ellas tenemos las 5S (2), Poka-Yoke (3) o “a prueba de errores” en japonés, entre otras metodologías. Sin embargo, la que más nos interesa para el caso puntual de Lean Construction es la metodología de El Último Planificador o The Last Planner System (4) proveniente del sistema Lean Manufacturing que fue implementado después de la segunda guerra mundial, por la empresa automotriz Toyota.

“Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno. Seguro que si eres fan de Toyota te suenan esos nombres. Son nuestros fundadores y los principales responsables del célebre sistema de producción de Toyota o Toyota Production System (TPS).
En 1902, Sakichi inventó un telar que podía detectar un hilo roto y detener el proceso de fabricación. De esta innovación surgió la idea pionera de un sistema de “eliminación completa de todos los residuos” y la búsqueda de métodos más eficientes en la producción.
En 1937, Kiichiro, hijo de Sakichi Toyoda, fundó Toyota Motor Corporation y desarrolló su propia filosofía basada en el concepto de justo a tiempo, que se convertiría en uno de los pilares básicos del sistema de producción integral de la compañía.
Poco después, otro visionario (Eiji Toyoda, primo de Kiichiro) se convirtió en el presidente de Toyota Motor Manufacturing y le encargó al ingeniero Taiichi Ohno la siempre exigente tarea de aumentar la productividad.” (5)

¿Qué es Lean Construction?
Con el paso de los años y casi a principios de los años 90s, la industria de la construcción volteó a mirar a la industria manufacturera e Ingeniería Industrial debido al éxito que estaba teniendo con las nuevas metodologías de trabajo y producción en serie lo cual llamó mucho la atención porque eran metodologías prácticas con un sistema y manuales de procedimientos ya establecidos de cómo se tenían que hacer las cosas.
Las raíces del sistema Last Planner® se remontan a antes de que la palabra “Lean” fuera acuñada por el Programa Internacional de Vehículos Automotores y se hiciera famosa por el libro The Machine that Changed the World (La máquina que cambió el mundo). Los eventos que de alguna manera influyeron en el pensamiento detrás de Last Planner® incluyen el estilo de liderazgo colaborativo de un oficial militar en el sudeste asiático, las prioridades de un criador de pollos y la influencia del movimiento de Gestión de Calidad Total. (6)
“ Al hablar de la filosofía Lean Construction (o Construcción sin pérdidas), estamos hablando de un enfoque para la gestión de proyectos de construcción. Este fue plasmado por el profesor Lauri Koskela en 1992 tomando como base el modelo empleado por la industria automovilística japonesa en los 80 (Lean Manufacturing) la cual detecta 7 tipos de desperdicio en un proceso industrial:

. Sobreproducción: Hacer más de lo necesario.
2. Inventario: Más producto en stock de lo que se necesita.
3. Transportación: Trasladar el producto más de lo necesario.
4. Espera: El momento en el que no podemos agregar el valor a un producto por causa de un retraso en la línea de producción.
5. Movimiento: Cualquier movimiento extra de una secuencia de trabajo por parte del operador al momento de estar en la línea de producción.
6. Sobre procesamiento: Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió.
7. Corrección: Cualquier cosa que no sea correctamente hecha a la primera y que requiera retrabajo.” (7)

¿Cuáles son los beneficios del Lean Construction?
Hablar de los resultados tangibles y beneficios que tiene este proceso de trabajo en la optimización de recursos de un proyecto de construcción, es hablar de resultados reales, resultados que se pueden medir y escalar e incluso repetir en un sistema o cadena de producción. Uno de los mayores beneficios que tiene la metodología Lean Construction y su técnica de El Último Planificador, es que vuelve a todos los involucrados en una empresa de construcción y/o diseño mucho más efectivos en el manejo del tiempo, administración de recursos y la creación de hábitos productivos.
Además, el pensamiento Lean tiene la ventaja de poder crear planificaciones de obra en menos tiempo con más precisión y con mejor control sobre los equipos involucrados y los paquetes de trabajo que cada uno debería completar. Para esto existen diversas plataformas de software que ayudan a catalizar la implementación del Lean Construction y poder garantizar un flujo de trabajo mucho más productivo. Entre estas aplicaciones de software se encuentra la ya muy bien conocida plataforma llamada vPlanner de Ghafari Associates con la que puedes gestionar el proceso integral del capítulo del último planificador y poder hacer que los proyectos se vuelvan más rentables. Esto nos lleva al tercer beneficio y quizás uno de los más importantes para los inversionistas y tomadores de decisiones: el incremento del retorno de inversión por proyecto construido, pues reportes de empresas constructoras como DPR muestran que la productividad puede ser aumentada hasta en un 20% con Lean Construction. (8)

¿Cuáles son los retos de la Lean Construction?
Esta metodología como tal tiene una complejidad en el nivel de ejecución e implementación que se vuelve más un tema cultural y de filosofía que incluso requiere la creación de hábitos productivos, donde la autoevaluación continua se convierte en una herramienta de alto valor para detectar cuáles son los obstáculos que están entorpeciendo la actividad productiva de cierta cadena de trabajo. Uno de los retos más grandes para Lean Construction es cambiar el esquema con el que se ha estado trabajando durante muchos años dentro de la industria de la construcción, pues los sistemas productivos han sido ya establecidos con ciertas lógicas y parámetros que resulta difícil que los constructores y los que diseñan cambian todo ese flujo que han estado heredando desde hace muchas generaciones, por un flujo de trabajo que apunta hacia la producción efectiva y la reducción o mitigación del desperdicio.

Es por eso que el reto o el primer obstáculo que se tiene que vencer para adoptar Lean Construction es el cambio cultural; cambio de hábitos; refinación del comportamiento de los equipos de trabajo y el empoderamiento de los mismos para que se vuelvan unidades autónomas que sepan cómo hacer más eficiente sus tareas.

Además del cambio cultural y adopción de pensamiento crítico, Lean Construction necesita un sistema, pues esta metodología no se basa en la corazonada o intuición de que las cosas saldrán como lo planeamos, sino que requiere objetivos medibles y resultados escalables. Debido a que cada organización tiene su forma de trabajar ya establecida de acuerdo con los valores, la misión, visión, objetivos y cultura organizacional, Lean Construction no pelea con ninguno de estos puntos sino qué los potencializa para generar nuevos acuerdos de trabajo; nuevas formas de producción con nuevos incentivos; metas alcanzables medibles y escalables; visión a corto, mediano y largo plazo reestructurada y una misión mucho más específica y que todo el tiempo esté visible para que sea la guía de todos los miembros que conforman una organización.

¿Cómo lo hacen los profesionales?
“En las primeras etapas del desarrollo de Last Planner, Glenn Ballard y Greg Howell conocieron a Lauri Koskela, quien fue profesor visitante en la Universidad de Stanford en 1991 – 1992. Lauri abogaba por que la industria de la construcción aprendiera de los cambios del Movimiento de Calidad Total que ocurren en la industria manufacturera; un llamado ignorado por la gente que se rehúsa a ver cualquier correlación entre la producción en la manufactura y la producción en la construcción. Fue cerca de esta época que los tres hombres leyeron The Machine that Changed the World (La máquina que cambió el mundo), de Jim Womack, Dan Jones, y Dan Roos – un libro que comenzó la popularización de la palabra “lean”. El libro apoyaba la importancia que ellos le daban a la necesidad de hacer las cosas de una manera diferente. La conexión entre los conceptos lean descritos en el libro, el enfoque del trabajo del Último Planificador y las ideas defendidas por Lauri dieron como resultado la formación del Grupo Internacional para la Construcción Lean en 1993. Más tarde, en 1997, Glenn y Greg cofundaron el Instituto de Construcción Lean.” (9)

Así como Glenn, Greg y Lauri comenzaron el viaje hacia una mejora de la productividad en la construcción, en C&C Consulting Construction Group iniciamos este recorrido alrededor de hace más de 5 años, pues la visión del dueño de la empresa se orientó hacia la optimización de los recursos de trabajo y los procesos en la cadena productiva del quehacer cotidiano a tal grado que comenzó a entrenar a su personal en la metodología Lean Construction, proveyendo entrenamiento en casa para que todos los involucrados conocieron cuáles serían las implicaciones de adoptar una forma de pensamiento y de acción Lean. Esto llevó a C&C a colocarse como una de las empresas alto nivel de preparación en la implementación de Lean Construction a nivel local, lo que se tradujo en la consecución de proyectos de diferentes magnitudes para poner en práctica los procesos que dicta esta metodología y alcanzar los resultados qué se espera cuando se ejecuta una planificación de manera congruente, sistemática y con la evaluación qué se necesita para alcanzar la rentabilidad de cada proyecto.

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Referencias
https://www.nationalgeographic.org/article/development-agriculture/

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/#:~:text=ese%20(s).-,Objetivos%20espec%C3%ADficos%20de%20la%20metodolog%C3%ADa%205S,o%20desperdicios%20de%20la%20organizaci%C3%B3n

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/poka-yoke-a-prueba-de-errores/

https://think-productivity.com/last-planner-system/

https://www.toyota.mx/nota/sistema-de-producci%C3%B3n-toyota-la-filosof%C3%ADa-empresarial-m%C3%A1s-admirada

https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/la-historia-del-sistema-last-planner

https://lcimexico.org/uncategorized/que-es-y-como-aplicar-la-filosofia-lean-construction/

https://www.dpr.com/media/press-releases/dpr-improves-medical-center-productivity-by-estimated-20-percent

https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/la-historia-del-sistema-last-planner

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